Measure of a Leader - A.C.Daniels & J.E.Daniels (samenvatting)

In hun boek, Measure of a Leader, beschrijven Aubrey C. Daniels en James E. Daniels een methode om leiderschap te meten. Waar Aubrey C. Daniels andere boek Bringing out the best in people beschrijft hoe het gedrag van een effectief leider eruit zou kunnen zien, stelt dit boek een twaalftal maatstaven voor waarmee de effectiviteit van leiderschap gemeten kan worden. Deze twaalf zijn verdeeld in vier categorieën: momentum, betrokkenheid, initiatief en wisselwerking.

 

MOMENTUM is het Latijnse woord voor ´periode waarin duidelijke beweging te zien is´. Hiermee doelen Daniels & Daniels op de mate waarin de leider verandering kan doorvoeren of heeft doorgevoerd. In deze categorie zijn drie maatstaven gedefinieerd: massa, snelheid en richting.
Massa is de maatstaaf voor het aantal mensen dat de leider beïnvloed. Hierbij is de vraag hoeveel medewerkers in de organisatie reageren op de oproep van de leider. Met reageren doelen de auteurs niet simpelweg op het uitvoeren van opdrachten, maar het vrijwillig leveren van discretionaire inspanningen, meer doen dan de taak omschrijving voorgeeft. Als leider kun je jezelf de vraag stellen: hoeveel medewerkers zijn bereid om dat stapje extra te doen wanneer ik ze dat vraag?
Snelheid is de tweede maatstaaf in de categorie momentum. Massa beschrijft hoeveel medewerkers dat beetje extra geven voor een leider, snelheid beschrijft hoe snel actie ondernomen wordt na de oproep van de leider. De vraag die een leider zichzelf kan stellen is: hoe lang duurt het voordat mijn oproep voor actie wordt omgezet in discretionaire actie in alle niveaus van de organisatie?
Richting, tot slot, beschrijft of medewerkers zich daadwerkelijk in de door de leider voorgegeven richting bewegen. De vraag die elk leider zichzelf kan stellen is: hoeveel procent van de medewerkers legt prioriteit op acties die de organisatie dichterbij mijn visie brengt?

 

BETROKKENHEID is de tweede categorie om leiderschapseffectiviteit concreter te maken. Momentum dient vastgehouden te worden totdat de doelstellingen van de leider zijn gehaald. Dit betekent vaak, dat een nieuwe manier van werken in de dagelijkse routine opgenomen dient te worden. Betrokkenheid wordt beschreven aan de hand van de volgende drie maatstaven: Visie, Waarden en Volharding.
Met Visie doelen de auteurs op de mate waarin medewerkers zich relateren aan de visie door middel van handelingen. De visie kennen is dus niet genoeg, belangrijker is of er handelingen uitgevoerd worden, om de visie dichterbij te brengen. De vraag die een leider zichzelf kan stellen is: welk percentage van de medewerkers kan een voorbeeld noemen van eigen handelingen om de visie werkelijkheid te maken?
Waarden is de maatstaaf die hier dicht tegenaan ligt. Hoeveel van de medewerkers kunnen het belang van de taak uitleggen aan de hand van de waarden van de organisatie of leider? Kunnen medewerkers voorbeelden noemen waarbij de waarden van de organisatie tot uiting zijn gekomen in een pas genomen beslissing?
Tot slot is de mate van volharding van belang bij het meten van de betrokkenheid van medewerkers. Welk percentage van hen komt zijn of haar toezeggingen na? En welk percentage van de medewerkers laat continu enthousiasme en energie zien voor de initiatieven van de leider?

 

INITIATIEF is de derde maatstaaf voor effectief leiderschap en gaat over samenwerken. Zelfs wanneer medewerkers effectiever werken wanneer ze zelfstandig werken, is het belangrijk dat ze mogelijkheden zoeken om collega´s te ondersteunen. De drie maatstaven die bij deze categorie horen zijn samenwerken, interfaces en innovatie.
Samenwerken wordt gemeten aan de hand van hoe vaak medewerkers elkaar helpen. Wanneer medewerkers elkaar opzoeken voor advies of input voor hun taken, ontstaat een automatisch systeem van positieve versterking en correctie van fouten, waardoor minder management interventie nodig is.
Met interfaces doelen de auteurs op samenwerking tussen afdelingen. Hoeveel ondersteuning ontvangen medewerkers van collega´s uit andere afdelingen? Samenwerking tussen afdelingen gaat tunnelvisie tegen en het combineren van disciplines uit verschillende afdelingen vergroot de kans dat organisatiedoelstellingen gehaald worden.
Innovatie tot slot, heeft te maken met het aantal verbeter voorstellen dat medewerkers doen om de visie te ondersteunen. Verbetervoorsteller zijn de manifestatie van discretionaire inspanning. Overigens is de kwantiteit van de voorstellen belangrijker dan de kwaliteit. Hoe meer verbeter voorstellen er omgezet worden, hoe groter de kans dat er één bijzit die de organisatie een grote stap vooruit brengt!

 

WISSELWERKING tussen de leider en medewerkers is de vierde en laatste categorie van maatstaven om leiderschapseffectiviteit meetbaar te maken. Hoe gedragen medewerkers zich tegenover de leider? Ook voor deze laatste categorie beschrijven de auteurs 3 maatstaven: vertrouwen, respect en groei.
Het al dan niet open zijn over gemaakte fouten is de nummer 1 indicator van vertrouwen.
Vertrouwen beschrijft daarom de mate waarin medewerkers verantwoording nemen voor hun fouten. Welk deel van de medewerkers deelt hun gemaakte fouten met teamgenoten en leidinggevenden?
Respect focust zich op de relatie tussen medewerkers en de leider. Hoevaak vragen medewerkers de leider om advies? Dit kan in dit geval zowel persoonlijk als zakelijk advies zijn.
Groei, tot slot, omvat de vraag hoeveel nieuwe leiders de leider heeft gepromoveerd. Door nieuwe leiders op te leiden multipliceert een leider zijn invloed in de organisatie en versterkt daardoor alle andere 11 maatstaven.

 

Measure of a Leader is één van mijn nieuwe favoriete boeken. De 12 maatstaven om effectief leiderschap te meten kunnen helpen een organisatieverandering beter te begeleiden. Door na te denken over hoeveel mensen reageren op de richting die door anderen voorgegeven wordt, of simpelweg te vragen hoeveel mensen de organisatie visie kunnen noemen, of een handeling kunnen noemen die eraan bijgedragen heeft de visie waar te maken, geeft. Bij deze, maar ook andere vragen die in dit artikel beschreven zijn, zou een effectief leider tot maximaal 75% van medewerkers kunnen leiden.

Ga verder naar:

It´s Not About You - B.Burgh & J.D.Mann (samenvatting)

BRON:

Daniels, A.C., Daniels, J.E., 2007, Measure of a Leader - The Legendary Leadership Formula for Producing Exceptional Performers and Outstanding Results, New York: McGraw Hill.

 

Steun dit blog door dit Engelstalige boek bij Bol.com te bestellen via deze link:

Go to top