Overslaan en naar de inhoud gaan

Voorkom een Burn out (3/3): Interventions op Management Niveau

Burn Out

Tot nu toe is in deze serie beschreven wat een burn out is, waar het vandaan komt en hoe je wat voor strategieën je kunt toepassen op persoonlijk niveau om een burn out te voorkomen. Deel drie van deze serie beschrijft wat je als leidinggevende kunt doen om stress te reduceren die door jouw teamleden worden ervaren.
Aan de hand van de vele boeken die ik heb gelezen, volgen hier vier groepen van aandachtspunten waar een leidinggevende op dient te letten.

 

De eerste tips omvatten het thema AANDACHT GEVEN AAN – EN HET ONDERKENNEN VAN GOED WERK. Dit is waarschijnlijk de belangrijkste categorie, om het direct is gelinkt aan het boosten van zelfvertrouwen, als onderdeel van de hoeveelheid veerkracht die mensen hebben. Hoe meer zelfvertouwen mensen hebben, hoe sneller ze herstellen van moeilijkheden en hoe meer taken ze op zich kunnen nemen.
One Minute Manager guru Ken Blanchard beschreef al in 1981, dat het uitdelen van complimenten de belangrijkste taak van een manager is (Blanchard, 1981). Ga onaangekondigd op bezoek bij je teamleden, betrap mensen op het doen van goed werk, leg uit wat je ziet en feliciteerd hen met het goede werk dat ze doen.
Binnen de lean cultuur is een tweede mogelijkheid om mensen te betrappen op goed werk is tijdens kamishibais. Binnen elke lean organisatie zijn het doen van kleine audits gespecificeerd op een bepaald thema onderdeel van Leader Standard Work met als doel om de volgende verbetering te identificeren (Panneman, 2017). Dit vaste moment kan perfect gebruikt worden om complimenten uit de delen.
Om de link met de lean cultuur verder uit te breiden: om complimenten te kunnen geven is het nodig om te weten wanneer een collega goed werk heeft verricht. De team boards en de bijbehorende team board meetings zijn daar een perfect input voor aangezien elk bord dagelijkse zo niet uurlijke KPIs heeft (Panneman, 2017). Hierdoor heb je op elk moment van de dag de mogelijkheid om een team te feliciteren, en niet slechts maandelijks, het interval waarin in traditionele bedrijven prestatie cijfers bekend worden gemaakt.

 

 

De tweede groep van tips hebben te maken met HET MANAGEN VAN DE OMSTANDIGHEDEN waarin je team leden werken. Dit kan op teminste twee manieren: het creëren van een positieve omgeving dat je team faciliteert om goed werk te doen, en het weghalen van barrieres die je team leden tegen houden.
In de woorden van Teresa Amabile, heb je de taak om het werk zinvol te maken voor je team (Amabile, 2011). Dit kun je vooral doen door geen zinloos werk te creëren. Zorg ervoor dat je goed werk en goede ideeën van je team in de organisatie promoot zodat zij het gevoel hebben dat ze een bijdrage hebben geleverd.
In plaats van meer werk creëren, dien je als leidinggevende ervoor te zorgen dat het je werk van je teamgenoten gemakkelijker maakt, door problemen voor hun op te lossen. Het gaat erover wat jij voor jouw team kunt doen, in plaats van wat het team voor jou kan doen (Panneman, 2017).
Tot slot is de fysieke werkplek waar mensen werken van invloed op hun ervaringen. 5S standaards omvatten veiligheidsstandaards, fysieke standaards en virtuele standaards, en kunnen ook heel goed op kantoor de efficientie en de sfeer verbeteren (Panneman, 2017) .

 

Catagorie drie is COACHEN EN ÉÉN-OP-ÉÉN DISCUSSIES. Dit betekent dat de manager op regelmatige basis één-op-één met zijn teamleden spreekt en waar mogelijk ook coacht. Naar mijn mening zou zo een gesprek tenminste de volgende drie elementen moeten omvatten:
Een ondersteund element, waarin je vraagt hoe het met het team lid gaat, of hij of zij op dit moment goed vooruit komt met de werkzaamheden, en of er problemen of uitdagingen zijn waarbij jij als manager ondersteuning kan bieden. De coaching vragen uit het boek ‘The Coaching Habit’ (Stanier, 2016) kunnen hier helpen. De eerste twee vragen “Wat houdt je op dit moment bezig?” en “en wat nog meer?” zijn het perfecte begin voor een goed gesprek.
Een rapporteer element, waarin de voortgang van taken besproken worden waar de persoon aan werkt. Belangrijk in dit element is de priorisering en reduceren van taken, bijvoorbeeld op basis van Stephen Covey zijn kwadrant van belanrijk en urgent (Covey, 1989). Misschien kun je de prioriteiten zelfs terug brengen naar 1 taak (Keller & Papasan, 2012)? Niemand houdt van het bespreken van een lange actielijst, dus probeer het grootste gedeelte van het gesprek te gebruiken voor de andere elementen.
Toekomst gerichte element, waarin de lange termijn ambities worden besproken en wat jullie beiden eraan doen om die toekomst mogelijk te maken. Dit element hoeft niet elke week besproken te worden, maar afhankelijk van de huidige rol van de medewerker en zijn of haar ambities, heeft het denken aan kansen voor de toekomst een positieve impact op de persoon.

 

Tot slot het vierde thema waar een leidinggevende impact op kan uitoefenen om stress bij team leden te voorkomen: TEAM WORK. Als leidingegevende heb je niet alleen de kans persoonlijke relaties tussen jouwzelf en team leden te beinvloeden, maar ook de relatie tussen verschillende team leden. Dit thema is direct afgeleid van het afbrokkelen van gemeenschapsgevoel uit deel 1 van de serie.
Organiseer team events om team leden de kans te geven elkaar beter te leren kennen in een andere setting dan op de zaak. Wanneer team genoten elkaar persoonlijk leren kennen, krijgen ze meer inzicht in elkaar, groeit het onderling vertrouwen (Lencioni, 2012), en zelfs de effectiviteit.
Herhaal de team visie, doelstellingen, en hoe jullie als team bijdragen aan het halen van de doelstellingen. Dit vergroot de mate waarin teamleden zich met de doelstellingen identificeren. Wanneer je ruimte voor discussie creërt over hoe elk individu zijn of haar sterkten kan gebruiken om de doelstellingen te halen verbeter je zowel de samenwerking, als ook perceptie van persoonlijke contributie voor elk team lid.
Open communiceren is belangrijk om je team de mogelijkheid te geven om hun mening te geven over de huidige gang van zaken. Een goede tool dat kan ondersteunen bij het anoniem delen van je mening met de groep is mentimeter.com (inclusief App). Je steldt een vraag op het scherm, en alle teamleden hebben de kans om antwoorden te geven, sorteren of beoordelen, waarna de antwoorden van de groep worden samengevat op het eind scherm (thanks Antoine).

 

Een burn out is een vreselijk iets. Wanneer je overspannen bent, zit er niets anders op dan je een lange tijd ziek te melden, te proberen te achterhalen wat de burn out veroorzaakt heeft voor jou persoonlijk, en de veranderingen in je leven (en levenstijl) om te voorkomen dat het nog een keer gebeurd.
Deze serie van artikelen beschrijft een aantal onderwerpen waar je aan kunt werken voor jezelf, of voor je team genoten als manager. De lijst van mogelijke interventies is onuitputtelijk, maar ik denk dat eenieder met de in deze serie beschreven tips een grote hoeveelheid informatie heeft om over na te denken, het liefst voordat het te laat is.

Ga verder naar:

De Ededele Kunst van not giving a F*ck - M.Manson (samenvatting) 

Bronnen

Amabile, T., Kramer, S., 2011, The Progress Principle – Using small wins to Ignite Joy, Engangement and Creativity at work, Boston: Harvard Business Review Press (samenvatting / bestel dit boek)

Blanchard, K., & Johnson, S., 1981, The One Minute Manager, New York: William Morrow and company Inc. (samenvatting / bestel dit boek)

Covey, S. 1989, De zeven eigenschappen voor succes in je leven, Amsterdam: Business Contact. (samenvatting / bestel dit boek)

Keller, G., Papasan, J., 2012, The One Thing – The Surprisingly Simple Truth Behind Extraordinairy Results. US: Rellek Publishing Partners (samenvatting / bestel dit boek)

Lencioni, P., 2002, The Five Dysfunctions of a Team, San Fransisco: Jossee-Bass (samenvatting / bestel dit boek)

Panneman, T, 2017, Lean Transformations - when and how to climb the four steps of Lean maturity, Maarssen (NL): panview. (samenvatting / bestel dit boek)

Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R., Switzler, A., 2012, Crucial Conversations – Tools for Talking When Stakes Are High, New York: McGraw Hill (samenvatting / bestel dit boek)

Schabracq, M.J., Winnubst, J.A.M., Cooper, C.L., 2005,  The Handbook of Work and Health Psychology. New York: John Wiley & Sons, Ltd

Stanier, Michael Bunday. The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever . Toronto: Box of Crayons Press, 2016. (samenvatting / bestel dit boek)

Reactie toevoegen